Клетка: домен, который некому отдать

Домен, который некому отдать

Компания растёт. За последний год выручка удвоилась, команда выросла в полтора раза, маркетинг готовит запуск нового продукта с большим бюджетом. И в голове CEO крутится: сайт выдержит пик нагрузки или ляжет ровно тогда, когда по нему пойдёт трафик? Разработка запустит функционал к дате старта? Не окажется ли через три месяца, что выбранная архитектура не тянет следующий уровень?

Компания в кризисе. Подрядчик в третий раз поднял цены, уйти некуда, код у них. Безопасность стала чёрным ящиком, а в новостях очередная утечка. Ключевой инженер, который один держит в голове половину системы, сегодня утром положил заявление на стол.

Разные ситуации. Один общий вопрос: кому это доверить? Не кому поручить задачи, а кому отдать домен целиком, так, чтобы CEO мог не держать его в голове постоянно.

У рынка на этот вопрос два привычных ответа: нанять CTO в штат или вырастить своего технаря из команды. Обе модели знакомы. Обе работают. И обе приносят с собой набор компромиссов, которые компания принимает в комплекте и со временем перестаёт замечать.

Он знает продукт изнутри: буквально каждую строчку, каждый компромисс, каждую ночь, когда что-то падало. Команда ему доверяет, потому что он один из них. Нет периода адаптации, нет политики «чужака сверху».

Он рос как инженер, и это его идентичность. Переход в CTO означает, что нужно перестать делать то, в чём ты хорош, и начать делать то, чему тебя никто не учил. Многие застревают посередине. Но главное — у него нет системы координат. Он никогда не видел другой компании изнутри.

Хорошего разработчика, почти наверняка. И получает CTO, который ещё не сложился. Платит за обучение на боевых задачах.

Выращенный CTO остаётся ставкой на потенциал человека, а не на готовую экспертизу. Иногда она срабатывает блестяще. Но компания часто не отдаёт себе отчёт в том, что платит не за CTO, а за процесс его становления.

Глубокое знание контекста. Он знает каждый скелет в шкафу, историю каждого решения, почему система устроена именно так. Он внутри культуры, знает людей, понимает политику.

Он перестаёт видеть со стороны. То, что давно сломано, начинает казаться нормой. Он начинает защищать свои прошлые решения. Признать, что три года назад выбрал не тот путь, психологически дорого.

Платит за лояльность больше, чем за результат. Со временем уволить CTO становится очень дорого — политически, эмоционально, операционно. Берёт на себя его слепые пятна.

Штатный CTO силён в стабильности и глубине. Но стабильность со временем превращается в инерцию. И компания часто не замечает этого перехода, потому что он происходит медленно.

Откуда вообще берутся сильные CTO?

Сильный CTO — это человек, прошедший через масштаб, через кризисы, через смену технологических циклов. Это биография, которая складывается не за пять лет, а за пятнадцать–двадцать.

Компаний, в которых такая биография реально складывается, в России немного. На открытом рынке найма их почти нет — большинство в штате тех компаний, где они выросли.

Это значит простую вещь: когда средняя компания ищет штатного CTO, выбор на рынке узкий. Компания нанимает не того, кого искала, а лучшего из доступных. Поэтому штатный CTO в большинстве случаев — компромисс. Не потому что штатная модель плохая, а потому что сильного кандидата под неё на рынке почти нет.

Что происходит дальше с этим дефицитом — в полной статье →