B2B-портал, которого нет
Аудит провального IT-проекта. 76 пунктов концепции, 1.97 млн бюджет, семь месяцев работы — на выходе только вёрстка. Разбор причин, оценка трудоёмкости, рекомендация по MVP.
С чем пришли
Группа компаний, промышленные комплектующие, 30 лет на рынке. Семь месяцев назад наняли подрядчика — автоматизировать основной процесс: от заявки клиента до коммерческого предложения. Концепция на 76 пунктов, договор на 1.97 млн. Потрачено 1.38 млн. Результат: дизайн и HTML-вёрстка. Бэкенда нет. Работающего продукта нет.
Подрядчик требует доплату за техническое задание на следующий этап. Заказчик написал ТЗ сам — 175 страниц, 77 сценариев. Подрядчик отверг без конкретных замечаний. Тупик.
Запрос: независимая оценка, кто прав, что делать дальше.
Как был устроен проект
Дорожная карта: 6 этапов, каждый по 20 рабочих дней, 100% предоплата.
| Этап | Что | Стоимость | Факт по срокам | Результат |
|---|---|---|---|---|
| 1. Аналитика | Концепция, исследование | 195 000 | ~2 мес вместо 20 дн | Концепция 5 стр + аналитика |
| 2. Прототипы | Сценарии, ч/б прототипы | 395 000 | ~2 мес | Схематические прототипы |
| 3. Дизайн | Дизайн-система, макеты, адаптив | 395 000 | ~2 мес | 150+ экранов в Figma |
| 4. Вёрстка | HTML/CSS десктоп + мобильная | 395 000 | ~2 мес | 40 HTML-страниц |
| 5. Функционал | Бэкенд, БД, интеграции | 295 000 | не начат | — |
| 6. AI-агенты | Парсинг, подбор, автоматизация | 295 000 | не начат | — |
После первого этапа (аналитика) объём проекта стал понятен: 76 пунктов концепции были формализованы и подписаны обеими сторонами как приложение к договору. Но ни подрядчик, ни заказчик не пересмотрели бюджет и дорожную карту. Стоимость этапов 5 и 6 осталась 295 тысяч каждый — при том что весь бэкенд, все интеграции, все AI-агенты должны были уместиться в 590 тысяч.
Четыре закрытых этапа — это движение от идеи к макетам: текст → схемы → картинки → HTML. Ни на одном этапе не появилось ничего, с чем может работать пользователь. Компания подошла к пятому этапу из шести, потратив 70% бюджета, без работающего продукта — только с визуализацией того, каким он мог бы быть.
При этом Приложение №8 (вёрстка) прямо оговаривает: «Этап не включает разработку backend-логики, API, интеграций, серверной части, бизнес-логики, баз данных». Вся содержательная работа впереди, а 70% денег позади.
Что сделал
Изучил договор. ТЗ на каждый следующий этап должно формироваться в результате работ по предыдущему. Не сформировано ни разу. Обязанности заказчика по договору: оплачивать, предоставлять информацию, согласовывать, принимать. Писать сценарии и управлять проектом — не входит.
Оценил объём. 76 пунктов концепции = 2 200–3 500 человеко-часов = 6.5–17.7 млн рублей. Договор на 1.97 млн за весь проект. Оставшийся бюджет — 590 тысяч. Одна карточка запроса (сквозной процесс) требует 420–660 часов. Это было видно на этапе концепции, но оценки никто не сделал.
Посмотрел вёрстку. 40 экранов, визуально хорошо. Технически: jQuery 2015 года с известными уязвимостями, 29 форм без CSRF-защиты, нет Content Security Policy. Для платформы с коммерческими данными — непригодно. Код нельзя переиспользовать, только дизайн как референс.
Оценил ТЗ заказчика. Структура профессиональная: модель БД, 77 сценариев, бизнес-правила, AI-агенты. Не готовое ТЗ для разработчика, но 80% пути. Подрядчик отверг — скорее всего увидел реальный объём работы, который нужно реализовать за 20 дней и 295 тысяч.
Определил корневые причины. Не подрядчик. Водопадный подход (семь месяцев без работающего продукта), отсутствие технического надзора на стороне заказчика, несопоставимость скоупа и бюджета, часть требований избыточна (мультитенантная SaaS-архитектура, четыре мессенджера — не задачи первого дня).
Предложил MVP. Реестр запросов, работа с поставщиками, формирование КП, дашборд. 250–360 часов, 750K–1.8 млн, два месяца. Вместо 76 пунктов — 15 ключевых, которые закрывают главную боль.
Что рекомендовал
Проект невозможно довести до результата за оставшийся бюджет. Ни с этим подрядчиком, ни с другим. Продолжать в текущем формате — значит вкладывать ресурсы в процесс, у которого нет шансов на успех.
Подготовил для заказчика: анализ договора, оценку трудоёмкости, разбор вёрстки и ТЗ, определение корневых причин, рекомендацию по MVP. Заказчик получил независимую картину для принятия решений — продолжать, менять подрядчика или пересобрать проект в другом масштабе.
Вывод. В строительстве есть технадзор: не строит сам, но контролирует подрядчика и выявляет проблемы до того, как они станут дорогими. В IT такую роль выполняет внешний CTO. Если бы он был на старте — 1.38 млн и семь месяцев не были бы потеряны.